创业酵母CFO孟长安谈股权激励：阿里健康由谁主导？华为如何探索？

股权激励的三套理论基础

凡是上市公司，股权激励的应用都非常普遍。股权激励起源于西方，基本上欧美科技公司的中基层人员，甚至行政人员，他们的薪酬结构中有一部分都是股权激励。

一般来说，西方的股权激励有三套理论基础，其中有一种叫“能力资本理论”。作为生产要素而言，如果你在远古时代占领了一片好的区域、好的树林或好的猎场，或者是在封建时代拥有土地等最重要的生产资料，那么你就是整个社会资源最重要的拥有者，甚至可以成为统治阶级。

但是到了工业文明时代，随着蒸汽机的发明以及各种新技术的应用，技术研发、人力脑力在整个社会和经济发展过程当中的作用越来越大；

到了今天，也就是我们常说的信息文明时代或数字文明时代，整个公司组织结构当中，技术研发人员、产品设计人员，甚至营销人员、管理人员，反而是最举足轻重的。

虽然生产资料还是很重要，但在很多企业中已经排在了后面，尤其是科技型企业。所以需要顺应整个社会的发展趋势。

其实最早英特尔的创始人也是吃过亏的。

一开始，他们跟着导师在实验室打工，但科学家有时候并不是一个好的管理者，所以他们就退出试验室，自己创立了英特尔公司。

更早些时候，就要追溯到仙童半导体公司，该公司当时在股权方面的问题也没解决好，由于大股东早早地就回购了手上的股权，而且将创造出来的利润转移到了别的业务板块，结果就吃了很多亏，促使其决定设计一套科学的长期激励机制。

从英特尔开始，股权/期权激励计划就被很好地应用起来。众所周知，英特尔之后的发展非常成功，已成为硅谷的标杆企业之一。从那以后，股权激励在硅谷逐渐流行起来，尤其是被广泛应用于高科技企业。

所以放眼望去，从早年间的雅虎、微软、苹果等公司，一直到今天的特斯拉，几乎所有的高科技企业都离不开股权激励。它可以很好的将个人利益跟公司的利益、长期的利益以及整体的利益整合并捆绑在一起。

简单来说，既然大家要共同创造一番事业，要一起走五年、十年甚至更久，那么就一定要通过一些长期的东西把大家捆绑在一起。

除此之外，还有一些其他的理论，比如“委托代理理论”。

公司规模大了之后，所有者跟经营者难免要分离。这个时候，作为股东或董事，不可能每天都去企业内部看着职业经理人，看看他们做的决策、日常的管理是否符合股东利益。那怎么办？

“委托代理理论”就是将股东的部分权益分配给职业经理人，使其能够很好的嵌入到他们的薪酬包当中。职业经理人跟股东的利益达成了一致，矛盾也自然而然被克服。

再比如“利益相关者理论”。

有些时候，股权也不一定是完全用在内部，也可以用在一些上游和下游的这些利益相关者身上，比如外部的合作伙伴。这样的话，大家被整合在一起，保证利益的一致性。

所以，“利益相关者理论”可以很好地解释，为什么激励能够积极推动整个经济组织的良好发展。

谁来主导股权激励

从理论上来讲，小企业参与股权激励的角色中，股东、创始人、实控人一定是最重要、最核心的角色。

大部分时候，股权激励的具体实施方案需要老板来做决定：愿不愿意分？愿意拿出多少来分？希望这个机制发挥到什么样的效果？

从执行层面来讲，HR如果有能力的话，是可以主导股权激励的。

说实话，股权激励更多的是属于长期激励薪酬机制的一部分。但是股权激励又有点特殊和复杂，它涉及到金融公司估值（期权的估值模型“布莱克·斯科尔斯模型”或“二叉树模型”）、做财务处理时股份支付费用的核算等。

所以，在做股权激励的时候要想清楚未来如何去筹划个税、企业所得税等各方面，毕竟做好筹划的话能够帮激励对象省不少税。往顶层去讲就是股权架构，股权架构到底应该用有限合伙企业还是未来增发新股？这些其实跟财务都密切相关。

此外还涉及到法律方面的知识。因为这里面牵涉到很多合规性，包括股权激励方案和授予协议的撰写，退出机制的安排（包括员工正常离职与非正常离职怎么处理，甚至是如何应对员工生病或死亡等意外情况等等），当中都会涉及到一些劳务和法务的应用。对于财务人员而言，就需要大家更多地积累相关的专业知识。

所以一般情况下，像互联网公司是由负责薪酬的HR当中的一小部分人，专门主导股权激励。

之前在阿里健康，大家平常都是多干多学，多主动承担。也就是说，有些可能不一定是你所在的部门本来应该承担的职责，但如果你多承担一点，其实就多学了，多给公司创造了价值，自己也能获得更多的成就感。所以对于职场人士，大家不用过于划清边界。

当时阿里健康的HR同事，由于他是外企过来的，基本上不太涉及中国的这部分业务，不太懂得全盘的设计。这个时候，我就“把手伸出去”，主导了这些工作。

在集团内部有相关的同事予以支持，外部也有专家顾问朋友，比如PWC的咨询团队、EY的税务团队以及做外港报备的专业团队，加上集团的支持和蚂蚁金服设计的相应机制，所有资源整合在一起之后，就知道该怎么去设计阿里健康的股权激励了。与此同时，还要满足港交所、联交所的要求。

当时我做这件事情的时候，踏踏实实地全身心投入进去，到最后所有的经验所得就像长到自己身上一样，这就是属于自己的收获。所以，作为CFO或财务总监要有心学习，尽自己所能去协助CEO和创始人设计好股权激励机制。

图 | 华哥聊财务

华为探索股权激励的三个阶段

应该说，所有的企业都需要长期激励机制，毕竟大家肯定都是希望做长期或者中长期的事情。既然投身创业，就不是一项短平快的工程。

至于说长期激励机制的体现形式，可以是股权激励，也可以不是股权激励，要区分来看。

像南城香、喜家德这些公司都有自己创新的激励方式。但是，从未来走向资本市场的角度出发，如果公司有融资或上市的规划，那么我还是强烈建议大家一定要用股权激励的方式。

如果只是采用干股、虚拟股等方式的话，最终可能无法转化成股权，那就没有办法享受到公司上市之后所带来的那部分股份增值的收益。

华为是一个非典型的案例。值得推崇的是，任总在很早的时候就愿意将自己的股份、权益、利益分享给员工。当然，他也探索了很多阶段，是一个逐渐迭代、逐渐优化的过程：

第一阶段，任总直接拿出实股分给了员工，毕竟当时社会上能够给到好建议的咨询公司确实不多。后来过了一段时间就出现了问题，2000年还发生了一些诉讼。因为一旦分给员工实股，员工最后就变成了小股东。小股东跟公司之间闹得不愉快的话，那就直接成了股东之间的纠纷。

第二阶段，之后改成了虚拟股。虚拟股运作了一段时间，又发现老员工容易躺在积累的分红或者增值权益上。

第三阶段，再后来又变成TUP（Time Unit Plan）计划，设定了时限，股份可以分配给员工，但不能终身归属于员工。

除此之外还有一个大的前提——华为的现金流非常好，利润率也非常高，导致分红产生的收益能够形成足够大的牵引力，让员工感受到股权的价值。

所以华为的整个股权激励计划做得非常成功，财务的规范度也非常高，请KPMG做审计师，每年对外发布年报。虽然华为不是一个上市公司，却把自己当做一个上市公司来对待，现阶段很少有民营企业能够做到像华为这么透明、规范。

在我看来，这一点跟任总自身的格局息息相关。