创业酵母CFO孟长安谈股权激励:阿里健康由谁主导?华为如何探索?

发表时间:2022-11-16 11:13
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不久前,创业酵母CFO孟长安走进华哥聊财务直播间,结合在阿里的十一年实战经验,详细分享了对于股权激励设计与实施的深刻思考。一起来关注☞


01

股权激励的三套理论基础


凡是上市公司,股权激励的应用都非常普遍。股权激励起源于西方,基本上欧美科技公司的中基层人员,甚至行政人员,他们的薪酬结构中有一部分都是股权激励。


一般来说,西方的股权激励有三套理论基础,其中有一种叫“能力资本理论”。作为生产要素而言,如果你在远古时代占领了一片好的区域、好的树林或好的猎场,或者是在封建时代拥有土地等最重要的生产资料,那么你就是整个社会资源最重要的拥有者,甚至可以成为统治阶级。


但是到了工业文明时代,随着蒸汽机的发明以及各种新技术的应用,技术研发、人力脑力在整个社会和经济发展过程当中的作用越来越大;


到了今天,也就是我们常说的信息文明时代或数字文明时代,整个公司组织结构当中,技术研发人员、产品设计人员,甚至营销人员、管理人员,反而是最举足轻重的。


虽然生产资料还是很重要,但在很多企业中已经排在了后面,尤其是科技型企业。所以需要顺应整个社会的发展趋势。


其实最早英特尔的创始人也是吃过亏的。


一开始,他们跟着导师在实验室打工,但科学家有时候并不是一个好的管理者,所以他们就退出试验室,自己创立了英特尔公司。


更早些时候,就要追溯到仙童半导体公司,该公司当时在股权方面的问题也没解决好,由于大股东早早地就回购了手上的股权,而且将创造出来的利润转移到了别的业务板块,结果就吃了很多亏,促使其决定设计一套科学的长期激励机制。


从英特尔开始,股权/期权激励计划就被很好地应用起来。众所周知,英特尔之后的发展非常成功,已成为硅谷的标杆企业之一。从那以后,股权激励在硅谷逐渐流行起来,尤其是被广泛应用于高科技企业。


所以放眼望去,从早年间的雅虎、微软、苹果等公司,一直到今天的特斯拉,几乎所有的高科技企业都离不开股权激励。它可以很好的将个人利益跟公司的利益、长期的利益以及整体的利益整合并捆绑在一起。


简单来说,既然大家要共同创造一番事业,要一起走五年、十年甚至更久,那么就一定要通过一些长期的东西把大家捆绑在一起


除此之外,还有一些其他的理论,比如“委托代理理论”。


公司规模大了之后,所有者跟经营者难免要分离。这个时候,作为股东或董事,不可能每天都去企业内部看着职业经理人,看看他们做的决策、日常的管理是否符合股东利益。那怎么办?


“委托代理理论”就是将股东的部分权益分配给职业经理人,使其能够很好的嵌入到他们的薪酬包当中。职业经理人跟股东的利益达成了一致,矛盾也自然而然被克服。


再比如“利益相关者理论”。


有些时候,股权也不一定是完全用在内部,也可以用在一些上游和下游的这些利益相关者身上,比如外部的合作伙伴。这样的话,大家被整合在一起,保证利益的一致性。


所以,“利益相关者理论”可以很好地解释,为什么激励能够积极推动整个经济组织的良好发展。


要点总结

1、能力资本理论:将个人利益跟公司利益、长期利益以及整体利益整合并捆绑在一起;


2、委托代理理论将股东部分权益分配给职业经理人;


3、利益相关者理论:股权也可以用在上游或下游这些利益相关者身上。


02

谁来主导股权激励


从理论上来讲,小企业参与股权激励的角色中,股东、创始人、实控人一定是最重要、最核心的角色


大部分时候,股权激励的具体实施方案需要老板来做决定:愿不愿意分?愿意拿出多少来分?希望这个机制发挥到什么样的效果?


从执行层面来讲,HR如果有能力的话,是可以主导股权激励的


说实话,股权激励更多的是属于长期激励薪酬机制的一部分。但是股权激励又有点特殊和复杂,它涉及到金融公司估值(期权的估值模型“布莱克·斯科尔斯模型”或“二叉树模型”)、做财务处理时股份支付费用的核算等。


所以,在做股权激励的时候要想清楚未来如何去筹划个税、企业所得税等各方面,毕竟做好筹划的话能够帮激励对象省不少税。往顶层去讲就是股权架构,股权架构到底应该用有限合伙企业还是未来增发新股?这些其实跟财务都密切相关。


此外还涉及到法律方面的知识。因为这里面牵涉到很多合规性,包括股权激励方案和授予协议的撰写,退出机制的安排(包括员工正常离职与非正常离职怎么处理,甚至是如何应对员工生病或死亡等意外情况等等),当中都会涉及到一些劳务和法务的应用。对于财务人员而言,就需要大家更多地积累相关的专业知识。


所以一般情况下,像互联网公司是由负责薪酬的HR当中的一小部分人,专门主导股权激励。


之前在阿里健康,大家平常都是多干多学,多主动承担。也就是说,有些可能不一定是你所在的部门本来应该承担的职责,但如果你多承担一点,其实就多学了,多给公司创造了价值,自己也能获得更多的成就感。所以对于职场人士,大家不用过于划清边界。


当时阿里健康的HR同事,由于他是外企过来的,基本上不太涉及中国的这部分业务,不太懂得全盘的设计。这个时候,我就“把手伸出去”,主导了这些工作


在集团内部有相关的同事予以支持,外部也有专家顾问朋友,比如PWC的咨询团队、EY的税务团队以及做外港报备的专业团队,加上集团的支持和蚂蚁金服设计的相应机制,所有资源整合在一起之后,就知道该怎么去设计阿里健康的股权激励了。与此同时,还要满足港交所、联交所的要求。


当时我做这件事情的时候,踏踏实实地全身心投入进去,到最后所有的经验所得就像长到自己身上一样,这就是属于自己的收获。所以,作为CFO或财务总监要有心学习,尽自己所能去协助CEO和创始人设计好股权激励机制。


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图 | 华哥聊财务


03

华为探索股权激励的三个阶段


应该说,所有的企业都需要长期激励机制,毕竟大家肯定都是希望做长期或者中长期的事情。既然投身创业,就不是一项短平快的工程。


至于说长期激励机制的体现形式,可以是股权激励,也可以不是股权激励,要区分来看。


像南城香、喜家德这些公司都有自己创新的激励方式。但是,从未来走向资本市场的角度出发,如果公司有融资或上市的规划,那么我还是强烈建议大家一定要用股权激励的方式。


如果只是采用干股、虚拟股等方式的话,最终可能无法转化成股权,那就没有办法享受到公司上市之后所带来的那部分股份增值的收益。


华为是一个非典型的案例。值得推崇的是,任总在很早的时候就愿意将自己的股份、权益、利益分享给员工。当然,他也探索了很多阶段,是一个逐渐迭代、逐渐优化的过程:


第一阶段,任总直接拿出实股分给了员工,毕竟当时社会上能够给到好建议的咨询公司确实不多。后来过了一段时间就出现了问题,2000年还发生了一些诉讼。因为一旦分给员工实股,员工最后就变成了小股东。小股东跟公司之间闹得不愉快的话,那就直接成了股东之间的纠纷。


第二阶段,之后改成了虚拟股。虚拟股运作了一段时间,又发现老员工容易躺在积累的分红或者增值权益上。


第三阶段,再后来又变成TUP(Time Unit Plan)计划,设定了时限,股份可以分配给员工,但不能终身归属于员工。


除此之外还有一个大的前提——华为的现金流非常好,利润率也非常高,导致分红产生的收益能够形成足够大的牵引力,让员工感受到股权的价值。


所以华为的整个股权激励计划做得非常成功,财务的规范度也非常高,请KPMG做审计师,每年对外发布年报。虽然华为不是一个上市公司,却把自己当做一个上市公司来对待,现阶段很少有民营企业能够做到像华为这么透明、规范。


在我看来,这一点跟任总自身的格局息息相关。


华哥

总结

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谈股权激励,就一定会聊到华为,但是华为绝对是非典型的代表。郑培敏曾在财能书院提到:“我们学得来的,是华为的开放度,也就是把很多利益分享出去;我们学不来的,在于华为本身的规范度、高利润和高分红。”


从这个角度来讲,华为的成功经验并不适合每一个公司。所以企业在什么阶段去做股权激励,确实要结合很多因素。

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