博雅辑因财务副总裁李家宏:优秀的财务BP需要什么底盘?

发表时间:2022-11-16 10:12

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本期对话嘉宾:博雅辑因财务副总裁 李家宏对话主题:如何成为一名优秀的财务BP。

李家宏拥有对外经贸大学经济学学士和国立新加坡大学财务、金融与战略MBA学位,还是美国资深注册管理会计师、英国资深特许管理会计师、全球特许管理会计师、澳大利亚资深公共会计师、英国资深注册财务会计师和六西格玛绿带大师,同时兼任东北财经大学会计学院硕士生导师,CFO Wisdom公益分享中心副理事长兼华北地区理事长。

李家宏还曾任摩托罗拉、强生、瓦里安医疗系统等全球500强财务负责人。

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财务BP在企业中是怎样一种存在?

成艳华:数字化转型的过程当中,整个财务人员和财务架构会受到巨大的冲击,所以整个结构会发生巨变。华为CFO讲过,通过流程化、标准化、智能化、机器人的方式,财务共享中心的方式,合并同类项的方式,把很多东西合并掉,所以一定会衍生出来新的职位。我们常说财务BP,HRBP是很清楚的,我们还听过ITBP,京东和华为的,还有AP,这个是百度的,还有滴滴的安全版BP。BP本身是业务伙伴,从财务的角度来讲,它不是管控不是监督,而是怎么去帮助业务成功。财务BP作为连接财务部门和业务部门之间的纽带,怎么更大地去发挥财务的价值,去为业务创造价值,去帮助业务成功,这点非常重要。家宏能不能做一个分享。


李家宏我的感觉其实跟艳华刚才谈到华为的这个想法是一样的。在以前的工作里面,我都会跟团队说,整个大的财务需要几个特别懂会计准则的人,尤其是上市公司。但是我需要更多的懂管理会计,懂怎么做分析,怎么做预测,怎么搭模型,怎么做scenario planning的人,因为他是真正的能够去支撑业务。业务伙伴,其实在外企,尤其是一些大的外企也不是个新鲜事儿,但是的确从我第一天加入摩托罗拉,那是22年前的事,就有这样的概念,只是叫法不太一样,那时候还没有完全说就叫这个BP,但实际上他做的就是有一群人,他们就是像你说的连接业务跟财务,形成一个特别重要的支撑。所以慢慢地演化进来,现在把它叫做BP。


我觉得这两个词非常的重要:


第一个就是business。business就说你一定要懂业务,你不懂业务的话你没法支撑,你跟他都不在一个频道上共振,那你就没法支撑。


第二个就是partner。partner是伙伴,很多财务人喜欢把自己定义成police,都是p开头,但是此P非彼P哈。伙伴是什么?伙伴是说我们share,我们共享同样的目标,我们做同样的东西,达到同样的结果。在这个过程中,每个人的长处不一样,业务端可能他对市场,对客户的了解会更多一些,更敏锐一些。财务端可能对数据的挖掘分析,基于数据做预测的能力,风险的把控,交易结构能够去优化,优化账务处理,优化税收结构等等,这些考虑更多,包括资金安排。所以,大家只是站在不同的角度,但共同的目标都是为了促进业务的发展,这是一个partner要做的事情。


你不能跟业务部门一直说no。no是特别容易说的事情,不行。有一些英文说yes and ·····,大家只要把这个思维转过来,你先不说no,不是说yes but。but其实就是否定了前面的yes,但如果你倒过来讲是yes and,那你们真的是在同一个频道上去沟通,所以,我觉得对财务人员来说,这一点是非常重要的理念上的转变。

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优秀的财务BP需要什么底盘?

成艳华:财务怎么去帮助业务去签一份好合同,财务怎么去帮助业务去定价?家宏认为要成为一名优秀的财务BP,他需要什么样的底盘呢?


李家宏:比如说我以前的工作,我们最后一批做BP的人,这些人其实都是非常有经验的。外企里面选BP跟民企还是有点不一样。民营企业有些时候没有得到它的精髓,会找一个很年轻的小朋友来做BP,这是不可能的。


因为你的partner,比如说是总监级的,有的是副总监的,你给他一个经理,或者甚至分析员,跟他怎么可能做partner?从职级上差的太多,从专业能力上或者是从认知上差的太多,所以没有办法做。以前我们的BP,在瓦里安的时候基本上都是财务团队最优秀的人,这些人是什么呢?这些人其实是有非常扎实的会计功底,有非常强的分析能力,对业务有非常深入的了解,而且有好奇心,愿意去学习业务知识,愿意去接触新的东西,不会被一个框架所框死。


如果没有这方面的准备,你去做一个BP,就是表面型的BP。你也叫BP,别人也叫BP,但实际上你做的东西跟别人差得太多。我觉得这个是一个底层的东西。


做BP的过程中当然有若干工作,但是分析或者预算分析是一个必备的知识和能力。分析的过程中,财务数据的分析还是占非常大的一部分。当然随着你做得更多,肯定要做很多业务端的数据分析,我们更多把它叫做商业分析。


我们就说财务分析。财务分析是什么?财务分析是分析财务数据。财务数据是什么?财务数据是记录了经营活动,通过一套规则、会计准则,来记录公司的经营活动。什么人最容易理解这套规则呢?理解这些数字你要理解两个东西:理解会计准则、理解业务实质。只有这两个都理解了,你才会知道哪些数字的变化是业务引起的,哪些数字的变化是会计准则或者是规则变化引起的。规则的变化引起的东西,可能从业务端是做不了太多事情的,在财务端也许能做一些事情。但是你知道了什么是业务引起的,那你更好的为业务指出方向。所以你一套数据来,我们都说通过这个数据看到后面的本质,那本质你至少要牵一个线嘛,哪些是因为规则变化引起的变化,哪些是因为业务变化引起的变化,只有跟业务部门谈业务引起的变化他才感兴趣。你跟他谈规则,尤其是像会计准则这样的规则产生的变化,他其实不感兴趣,他也影响不了这些东西,所以把它分开我觉得是非常重要的一点。而且从各方面的能力来说,以前我带的那些BP,基本上财务的各个模块都干过,从核算开始做分析、做预算、懂税、懂资金,所以他是相对来说一个小的BU,或者是某个构架的BP,其实很大程度上就是CFO,只是说他还受到总部的一些影响,总部对他还是有一些控制,否则的话那就是mini CFO。


只有这些人才是真正的BP,那些打着BP,然后实际上只能给大家数字的,我就把他叫做财务分析员。这种人还是很重要的,但是他远远没到BP的这个高度。


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