专访丨美菜网副总裁王志军：没有成功的财务，只有时代的财务

2014年6月，美菜网成立于北京，专注为全国近千万家餐厅，提供全品类、全程无忧的食材采购服务。目前美菜网业务覆盖全国200多个城市，服务商户超过350万家，2018年美菜网估值70亿美金，成为生鲜电商B2B行业最大独角兽。

王志军加入美菜网时，生鲜电商刚刚兴起，行业成熟人才并不多。在引进外部人才的同时，王志军也将重心放在内部培养方面。他本身就是从管培生成长为4万人企业的财务负责人，在美菜带领的团队高峰时近400人。每年公司招聘财务管培生时，王志军自己挑选优秀学生，在美菜打造出一支有爱敢拼、简单极致的铁军，“如果企业不在培养人才方面下功夫，那么就要在做事情上费力。”

作为一家创业公司，美菜网为员工提供了快速成长和锻炼的舞台。从2017年以来，美菜网每季度都组织“财法之星”评选活动，每年开展“飞鹰计划”培养项目。这些项目给团队输出了很多优秀人才，全国大区近三分之一财务负责人是从一毕业就加入美菜网，通过3到5年时间成长为财务的中坚力量。美菜网财务管培生于大海，不到三年时间成为大区财务负责人，带领二三十人团队支持业务。

随着财务工具智能化和财务分工精细化、模块化，大型企业财务日趋“集中和共享”的管理模式，即“集中的更集中，分散的更分散”。2005年海尔销售额400亿元，有1800多人的财务团队。通过流程再造和实施信息化后，2015年海尔销售额近2000亿元，财务人员仅900多人，规模扩大了5倍，财务人数却是原来的二分之一，即财务人效提高了10倍。

王志军有近9年时间在做海尔集团财务层面的运营工作，见证了海尔整个信息化建设，这种经历培养了他对数字的敏感性和扎实的财务运营经验。

谈及美菜网在“财务+业务”数字化方面做了哪些工作时，王志军表示，美菜网通过实施“系统智能、人员专业、组织扁平”的财务战略，目前美菜网财务人效是2016年时的30倍，“财务信息化的水平体现财务管理的水平”。

电商企业的早期发展以规模优先为主，业务的高速增长给财务工作和合规管理带来巨大挑战。王志军进入美菜网后的第一件事情就是全面推进财务数字化建设，打造高效、敏捷的财务流程。王志军加入美菜的时候，财务只有用友NC系统，连费用报销系统都没有。那时的业务只覆盖全国20个城市，财务主要靠人海战术，提供一些简单的会计服务，操作人员非常多。

2016年底，王志军将团队分为FSSC、经管、资金、税务、区域财务、法务六大部门，先后上线FSSC系统和BI大数据平台，为财务共享和财务BP提供了智能化的工具；2017年开始建设RPA，同时推进“线上收单”；2018年上线电子合同，解放和规范了法务工作；2019年在武汉建立第二财务共享中心。通过四年大规模建设财务数字化系统，提高了效率，推动了合规，为IPO打下坚实基础。同时通过上线项目也锻炼了队伍，培养了人才。

对于高速成长的美菜网，上线信息系统是最好的风控管理和建立合规流程的抓手。美菜E轮、F轮股权融资，从提供BP到审计尽调只用了两到三周的时间，投资人、FA和尽调团队对美菜网的财务高效和规范给予高度肯定。

王志军认为，财务数字化建设的关键在“沉淀”，在信息化建设的阶段，财务团队一定要稳定，如果人员频繁替换，甚至推翻前期建设方案，重新再做，这样既影响进度，又会对系统“格式化”破坏。团队稳定是系统建设的关键，信息化建设是需要不断迭代升级的，需要有连贯性，格式化的推倒重来是数字化建设的最大灾难。

在与业务部门交流时，王志军爱用数字说话，“数据既是财务人的工具，也是财务人的尊严。”他非常强调预算的主动性，财务BP如果不主动和业务一起制订预算，仅被动的帮业务统计数字，编辑表格或制作PPT，是很难培养财务人员对数据的敏感性的。王志军认为，数据的敏感在于“预算闭环”，比如，目标为什么定这些？目前实际做到多少？预计最终能做到多少？如果能够清晰回答这三个问题，数据肯定会刻骨铭心，因为“只有心中有账，才能眼中有数”。

财务人往往带有甲方思维的烙印，尤其是长时间在总部工作的财务人容易养成“直男财务”。王志军认为：不要用警察的眼光去看待业务人员，业务人员本质上是财务人的客户和合作伙伴，要做有原则和有温度的暖男财务。同时，财务人也要善于坚持原则，注意灵活性，少说NO，多想如何YES，财务不能为了自己的KPI而忽视业务的需求，甚至牺牲公司的商业价值。财务人应具备乙方思维、利他思维及全局思维，财务人存在的价值是替企业解决问题，而非制造难题或引起问题。

王志军担任海尔FP&A负责人8年，是海尔管理会计的组织者、推动者。海尔管理会计的核心思想是“规划未来、引领价值、事前算赢、创新增值”，实际上就是现在常说的“业财融合”。美菜网在2016年建立了经营管理中心（FP&A）与财务共享服务中心（FSSC），推动财务从“事后算账”转型为“事前预算”，这个转型让财务从后台走向前台，从记录者变为管理者，从“账房先生”转变为“Business Partner”，从闸口控制转为经营支持，财务部门也从成本中心向利润中心转变。

无论是传统企业还是互联网企业，业财融合都是一个常谈常新的话题。有人认为只要财务BP与业务人员在一起办公，就会“业财融合”。王志军认为：其实人在一起办公，未必业财融合；人不在一起办公，未必业财不融合，关键是“心在不在一起，目标相不相同”，本质就是“KPI要一致”。

在大智移云的时代，财务BP并不需要物理上与业务团队在一起办公。2017年，王志军将美菜财务BP的KPI与他们Partner的KPI设定为基本一致，只是权重不一样，财务BP的KPI聚焦GMV、净利润、现金流，财务BP为业务部门创造价值的同时也能实现自身的价值，只有搭建好这种“共创价值、共享增值”的机制，才能让财务BP成为值得信赖的业务伙伴。BP要与Partner多沟通，多交流，沟通的过程是建立信任的过程。

无论是做CFO还是做财务BP，得到Partner的信任是做好工作的基石。王志军很在意美菜网各个业务板块对财法人员的评价，他经常向业务负责人了解业务部门对财务BP、法务BP的看法和评价。业务负责人初期反馈最多的是“BP们不够主动”，王志军想了很多办法帮助BP关掉这个差评，比如，很多BP与Partner的沟通多用企业办公软件，他就建议所有的BP必须添加业务团队主要人员的微信，要求他们在业务会议上要主动，多些事前的沟通和预警，少些“当堂对质”和“死后验尸”的行为。

“我们只有帮Partner创造价值，才能够赢得Partner的信任。所以，业财融合是手段，不是目的，目的还是要打胜仗。美菜网财务坚持一个最基本的理念，评价财务成功的唯一标准是业务成功。”

王志军认为，无论企业大小还是企业的不同发展阶段，都需要融资，平台类创业公司应有三大核心竞争力——商业模式的护城河、创始人、团队和融资。平台类创业公司一般都要跑马圈地、攻城略地、招兵买马、投资研发，甚至收购整合同行公司，这些都需要大量的外部资金。这对创业公司的财务负责人来说既是挑战，也是展现价值的机会。

融资过程需要财务负责人时刻保持与外部市场的互动，无论是股权融资还是债权融资，财务负责人要像“Sales”，销售的产品就是公司的“业绩”。财务负责人一方面要和内部业务团队“讲增长”，将投资人的反馈落实到业务管理层，另一方面给资本市场“讲业绩”，并且要将数据与公司的战略挂钩，把数据转化为资本市场能够理解的信号，同时还要将“说到”与“做到”能闭环起来，形成一个良性的滚动循环。当然，财务负责人一定要对公司业务熟稔、对行情了解、对趋势能预判。

王志军谈到，创业公司做到一定的体量，可以考虑债权融资，现在商业银行也越来越接受新经济企业，尤其是独角兽和专精特新小巨人等。从融资成本看，债权融资成本远低于股权融资。当然，投贷联动也是一个比较好的模式，现在很多商业银行其实都有投行业务（混业经营），利用投行联动商行或者利用商行联动投行，可以起到事半功倍的效果。银行融资既要维护好银企关系，也要擅于用好资源换资源，银行给企业放贷不仅仅是为了获取利息收益，还有很多的协同效益。因此，不要分散企业的资源，聚焦几家战略性合作银行，实行全方位的战略合作，让银行了解企业、信任企业，融资就是水到渠成的事情。

王志军在海尔和美菜网工作的时间都不短。谈及在两家公司的异同，王志军深有感触地表示，海尔有很好的人才培养体系，“海尔的“赛马”人才机制，推动“企业是时代的企业，人才是时代的人才”。美菜网虽然成立短，却也重视人才的培养，美菜网也有企业大学，“共创学习”是美菜网的特色，边经营、边共创、边优化。

海尔带给王志军全球化的视野和专业化的训练，他是伴随海尔财务信息化建设和探索财务管理模式而成长起来的财务人。从财务组织变革和效能提升，他都是实施者、亲历者：从探索“人单合一”财务模型到事前算赢的预算管理，从管理会计到营运资金管理等，从探索财务最佳实践到财务管理模式的创新，伴随企业一起成长。

美菜网给予了王志军一个施展才华的平台，他将海尔的很多财务模式和民企的资本运作经验在美菜网进行了推广和创新。比如，在财务工具智能化，王志军都是全力主推，但方式不一样，在海尔主要利用行业外部成熟系统，而美菜网绝大部分财务系统都是自研，不断迭代升级，系统并行上线。一到两年的时间基本把所有财务模块的系统集中上线，体现了互联网企业“天下武功，唯快不破”的风格。

与海尔一样，美菜网也是一家追求极致的企业。海尔财务有“三零”战略——零库存、零应收、零投诉，美菜网在资金管理上也有“三零”战略——小B客户零未收、大B客户零逾期、手续费零成本。王志军说：“只有目标极致，才能倒逼流程极致；只有内心极度渴望，才能激发无限潜能。”

任何初创期的企业，现金流管理都是无比重要的，生鲜电商的美菜网也是如此。王志军认为，无论是标品的工业品电商，还是非标品的农产品电商，业务本质都是”商品贸易+供应链服务”，核心是规模化的生意。电商的盈利模式，并不是需要早期解决的问题。具有高频、刚需、低客单价特征的生鲜电商是容易产生现金流的生意，销售端仅少量的应收款，库存周转很快，管理好供应商的账期就很容易产生正现金流，规模增长越大，现金流就越好。

美菜网早期迅速占领全国市场时，需要大量资金，光靠外部融资肯定是不行的，还要内部造血，提升资金效率。2017年，王志军提出“正现金流下的高增长”战略，得到CEO和管理层的一致认可，并由财务牵头实施。通过坚持现金流战略，现在美菜网的CCC（ Cash Conversion Cycle ）远远领先于电商行业水平。同时，借鉴海尔“SBU损益表管理模式”，美菜网将账期和库存的资金成本计入管理损益表，实时提醒业务优化效益。

经营现金流主要受“净利润、WC变动、折旧”等指标影响，净利润和折旧受市场、商品、业务模式因素影响较大，企业内部最能使劲的是WC的管理，应收、库存及应付管理基于内部的协同和营运效率，WC管理水平最能体现的是电商运营管理水平。如何抓WC管理？王志军认为，核心是“增长＋ABC”。GMV增量是现金流的基石，现金流战略实质就是增长战略。A就是AI，企业通过AI工具来精准营销、精准采购，一次性做对，让资金占用最小；B就是Budget，预算是企业运营管理的最好工具，通过资金收支两条线的预算管控和考核来闭环现金流持续改进优化；C就是Cloud ，广泛应用云产品（电子合同、电子发票、电子票据、在线支付等），加快订单执行，提高结算效率和资金流速。

随着新技术的不断产生和应用，财务环境也发生了剧烈变化。在这样不确定的VUCA时代，作为财务人需要具备哪些能力才能把握未来？王志军表示，以下四方面希望引起财务人的重视：

其一，财务人应该具备使命感和责任感。没有责任心，很难做好财务人；没有使命感，很难做对财务事。财务的职业性质决定了财务人必须有一颗高度的责任心，财务人既要有做人的原则，做事的准则，还要有使命感。财务人员手上拥有企业的很多核心资源和流程闸口，这些看似权力的东西，其实是平台赋予的信任和使命，没有使命感很难处理好、平衡好财务人的心态和行为。

其二，要积累自己的专业能力。扎实的财务功底是财务人发展的基础，至少在几个板块上要有一定的积累，这个积累就是一万小时法则。在分工越来越精细化的今天，频繁换岗无法把工作做深做透。要具备专注和钻研的精神，“知道”和“做到”是两个概念，既要知其然又要知其所以然。专业能力绝不是狭义的财务证书，而是高效合规解决企业问题的能力。

其三，要有格局，摒弃甲方思维，具备乙方思维、利他思维和全局思维。小而言之，不要为了自己的KPI，而丢掉公司的目标；大而言之，财务人要有全局思维和大局意识。比如，我们要明白互联网企业最大的风险是“不增长”，如果我们只顾自己的岗位要求，不了解企业面临的机会和风险，就会导致财务的价值南辕北辙。

其四，拥抱变化，持续学习。人工智能（AI）、机器人流程自动化（RPA）和云计算等技术正在重新定义财务人的思维和行为，全球化日趋频繁冲击财务准则，这些都要求财务人需要终身学习。企业是时代的企业，财务人也要做时代的财务人。财务职业不仅面临人与人之间的竞争，还面临机器与人之间的替代。数字化时代会加速这一趋势，作为财务人如果不与时俱进，被淘汰是必然的。

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