财务数字化变革:从繁到简,到再简 ——对话华胜天成CFO张秉霞(上篇)

发表时间:2024-01-29 10:15


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1)大方向对了以后,行不行是需要在实践中检验的。

2)数字化是个系统工程,需要各个部门共同扑进来去做。

3)财务团队跟随着业务转型和改进,一步一步地从一个职能型的支持部门到一个伙伴型的部门,再到一个价值型的财务。


本期《致敬财能创变者》邀请到了北京华胜天成科技股份有限公司(以下简称“华胜天成”)CFO张秉霞。张秉霞女士曾就职于太原市国税局,但热爱挑战的她后来毅然决然从体制内辞职,考上了中央财经大学的硕士研究生。毕业后,张秉霞女士一头扎进互联网创新浪潮,选择了搜狐,她的个人职场半径也由此得以无限延伸。张秉霞女士从事互联网上市公司财务管理十多年,熟悉US/HK/A股上市公司财务管理,在财务、税务、投融资及资本运作方面拥有丰富的经验。


01

从体制内迈向互联网

为什么要做“第一个吃螃蟹的人”



成艳华:特别荣幸邀请到华胜天成CFO张秉霞张总,走进财能书院《致敬财能创变者》系列栏目。今天准备了几个问题,想跟张总沟通一下。


首先,让我比较好奇的是,大家都是梦寐以求地想进到体制内,但张总之前在税务局干了那么久,后来居然从体制内走了出去。当时是什么触发您决定放下了所谓的“金饭碗”、“铁饭碗”?


张秉霞:我本科是在山西财经大学读的,1997年毕业的时候我们正赶上最后一届工作统分,所以我就直接被分在太原市国家税务局高新分区了。其实那时候年纪还小,没有太大的想法,在税务局一直待了四年。当时正赶上国税局的改革,相对来说做的事儿比较多一些。


我可能是山西省税务局第一个辞职的人。那个时候“金饭碗”确实是不错,而且虽然我们是本科毕业的,但在太原市税务系统,学税的本科大学生,我们是第一届,从单位角度来说,还是挺重视这批人才的。


工作了四年以后,和企业接触了很多,真的也是学到了很多,尤其是实践方面。但是,从个人发展以及做事的角度来看,其实基本上就是周而复始,从头就能看到尾。另外相对来说,在体制内你有一些想法,不是说你想怎么去做就一定是可以的。


所以,当时青春年少,觉得自己好像有自由选择的机会,比如说可以根据我的很多的想法,来多做一些事情,做一些创新的事情。这是一个点,就是当时觉得体制内相对来说还是规矩比较多,尤其是我这个性格,就觉得是一眼能望到头的生活,我已经工作四五年了,再工作四五年可能也就是这样,所以我就觉得自己要找一个能凭能力去吃饭的,这是第一点。


第二,我觉得也是家庭原因。当时我男朋友在北京读完大学,他就想留在北京,不想回太原了。我们也是从爱情的角度、从家庭的角度做出了选择。那时候就和领导申请,领导也不太愿意,毕竟在单位也算主力了。其实当时是所有人都反对,家里人和朋友都不同意。


但是我自己就觉得还年轻,只是觉得自己为梦想而追求。一来是觉得在山西还是见识比较少,我要走向大北京,见识得广一点;另一方面觉得,还是要到一个相对来说未来能发挥自己的长处、能让自己自由选择的平台,包括有一个好的机制,能让自己做一些自己想干的事情。


所以主要是出于两方面,就从体制内辞了职。之后就坐在家里开始考研,我很清楚自己是本科学历,就算来到北京,自身条件还是差一点的,所以第二年就直接考上了中央财经大学,还是公费,是比较幸运的。


读了三年研究生以后,毕业时我们班去财政局的就有15位同学,但我就是不想去。那时候是2002年,正赶上互联网经历了一波低潮,刚出现上涨的趋势,我就选择了搜狐。


当时主要考虑的就是行业,是非常有前景的。那个时候互联网是刚刚引进中国的,对人的思想、生活都带来了很大的变革,我觉得我要再选择的话,肯定是进入这种高科技的行业。所以那时候就放弃了很多其他的选择,互联网行业还是比较适合我,而且这个行业总体来说还是不错的。


成艳华:人生过程当中会有几次比较重大的选择,现在回过头来看的话,其实那个时候的选择是非常关键的,否则可能就一直在体制内了。目前整个财务人群大概有3000万人,大部分人还是困在原有的路径上面,有时候换个赛道可能会很不一样。张总您现在回过头来看,当时做选择的时候,是主动的多、还是被动的多?


张秉霞:做这些选择的时候,性格也是重要的,其实就是看一个人能不能把握住机会,是不是很能折腾。我本身就是喜欢挑战,对自己还是有期望的,所以还是要走出去多见识见识。


成艳华:这里面其实比较关键的,第一个就是性格,确实是愿意折腾的性格;另外一个就是选择,包括行业、公司。


张秉霞:还有一点就是我最喜欢这一波人,从事IT行业的人,都是新的思维和新的理念,会带给我一些创新,和这些人一起,那我肯定差不到哪儿去。


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02

结合数字化变革

财务团队如何跟随业务转型



张秉霞:我们讲“碗里的”、“锅里的”、“田里的”,订单签进来没交付完,那就是“碗里的”,“锅里的”是商机,“田里的”是还不知道在哪里。所以就是要知道,“碗里的”、“锅里的”、“田里的”分别有多少,这块儿“田地”未来市场怎么打造,包括重要的大客户怎么构造,等等。


这些客户方面、区域方面、商业模式,包括业务各种类型的问题,业务团队对我们提出了更高的要求,所以财务也要进行提升。比如,将智能预测和专业知识结合起来,去做一些创新的东西,这一点就非常关键。这是财务高价值的体现。


现在我们还在不断地探索,尤其一些大数据来了以后,业务干部能实时地看到业务数据。每一天结束后,他们能看到当天的利润表,颗粒度非常细。在配合智能预测前,从前端进来我们就开始管控,现在直接到商机,也就是再往前推,从商机开始我们已经进入大模型来管控。这就需要财务团队再往前走,商机转化率有多高、商机到哪个阶段、哪个阶段需要我们财务专业人士辅助业务……走得更加靠前了。


这么多年结合数字化变革,我们财务团队跟随着业务转型和改进,一步一步地从一个职能型的支持部门到一个伙伴型的部门,再到一个价值型的财务。我们所有财务,基本上都开始围绕以客户为中心、围绕业务、围绕价值创造来展开工作。


所以相对来说,对财务团队也是一个非常大的变革。在这个过程中,其实也涌现了一批一批的优秀的人才,团队的梯队建设和人才培养,也就在实践的打磨中自然地完成了。我们在实施很多新的变革的时候,很多理论出来之后,我们没有时间更多地想,大方向对了以后,行不行是需要在实践中检验的。


那如何来自实践?就是业务。财务去业务团队里跟着业务一起,把你这套思路放在业务订单里,放在业务模式里,如果业务认可,最后创造出来价值,有利于提升毛利率或者提升效率了,那就说明这个方式行。所以很多创新都是在实践中提炼出来的,想在多变的过程中跟上这个变化,又想在变化中实现自身的价值,创造自身的价值,要让业务感觉到财务有用,用财务的专业知识结合业务有想法,然后要赶紧应用于实践。你光有想法别人理解不了你,主动地往前沿走,要在业务实践中磨炼这些东西。


我们很多精细化的案例,包括我们集团内部表扬的一些突出的成就,也都是无意中在业务中就成就了。行不行,是上战场打出来的。


其实大家在创新前沿的时候,没有经验可循,甚至我做决策的时候还胆战心惊,不知道这个决策对不对。不一定对,那就边做边看。带领团队往前冲的时候,就是边学边做,摸索的过程中其实也有可能失败,但是拥抱变化就是随时调整,就是要随时应变,如果不对就赶紧调整。


成艳华:尤其是像华胜天成这种比较前沿的科技企业,没有可参考的东西。但总体感觉就是,一方面,财务是不断地在往业务贴近;另一方面,财务是不断地在往创造价值这个点走,所以过程当中就对财务提出很高的要求。


03

财务职能向数字化转型

财务体系和人员架构如何搭建



张秉霞:如果从整个财务的体系和人员的架构搭配来说的话,其实经过了这么多年的完善,整个财务团队目前就是三部分,一部分是基础的这一层,相当于是共享中心。核算也就是流程改造,核算已经不用原账了,其实就是流程,流程什么样就自动跑成什么样。毕竟有大量的数据,一旦流程错了,数据进科目就进错了。所以整个共享中心这块是基石。


共享中心里的人员,并不一定就是能力低的,重复性的工作基本上都上了机器人、RPA,所以共享中心的这些人,基本上就是看流程。因为业务前端抛过来的东西,选择的时候前端选择不对,可能进来的数据就不对了。所以,这些人的功能更多的就是,看新的业务来了以后,配新造型的流程,老的业务来了,有些新变革以后,对流程进行改造和梳理。所以这些最终就是保证整个集团的数据是正确的、及时的,实际上就是及时性和准确性。


第二部分就是BP,分得比较细,包括贴近业务的,以全面预算为核心来管业务的。一方面,业务来了以后就是业务线财务经理,他对内是“飞轮”的作用,就是要BP向前带动,是代表财务最综合的能力去接触业务,实时解决业务的需求,你要和业务站在一起,你了解业务的语言,及时地对接业务的需求。向后你要对接大财务,对接你的账。共享中心,要对接你的报表,对接你的内控,对接你的税务,对接你的银行、资金,这是一大部分。所以BP是“飞轮”的作用,承前启后的传导作用。

                                         

再往上面走,第三部分就是财务管理部门,需要决策,需要流程,需要执行战略,快速给响应的时候就需要一个决策组。所以基本上就是我们叫共享中心、资金中心、税务中心,报表和BP是一个层面,基本上是三层搭建,其他都扁平一点。一方面我们考虑内部的成本和效率,第二个方面就是对业务的反馈要快速敏捷。


04

在推进数字化过程中

哪些要素或环节要重点关注



成艳华:我们经常说数字化对财务带来了冲击和赋能,一方面就是对传统财务的冲击,另外又是对新的一些东西的赋能。华胜天成作为一家原生的互联网公司,在数字化方面肯定有天然的优势。那么,华胜天成在整个数字化的过程当中,比如从思维到工具,张总您有什么特别的感受跟大家分享?


张秉霞:在数字化的过程中,其实像华胜天成这种有先天优势的公司来说,也是有一些困难和挑战。当然,华胜天成有技术上的优势,比如个性化定制,我们的实施部署比较好,有信息中心专门来配合财务团队去做流程的改造。像外面的有些工具,直接拿过来之后其实是用不了的,必须根据我们的流程和业务特点做定制,再进行改造。所以我们的信息中心这块,相对而言能力还是比较强的,相当于是对外能理解技术语言,对内能理解财务语言,承担了一个转换的角色。


成艳华:信息中心的人员固定吗?


张秉霞:不固定,信息中心经常和财务的团队一起交流之后,他们慢慢地就懂财务了,所以我们财务与业务对接的时候,信息中心的人听懂财务语言,能翻译成技术语言;外边的技术人员来了,他又能用技术语言,把我们财务的需求讲给外部技术。一般而言,我们做这种信息化实施的时候,都是外边的第三方来了,加上我们自己是实实在在的用户,再加上信息中心作为“翻译”,三方人员来去做数字化。


华胜有这样的优势,对于其他公司来说,我觉得这一点也很重要。数字化过程中,不是说就直接找个第三方上系统了。我一直认为,数字化的过程中不是光有信息化、上一套系统就能怎么样,这些只是工具,真正让这套系统起作用的,是一定要适合自己的业务,根据自己的业务流程做本地化。如果直接拿进来,一般就比较水土不服。


每家企业的业务流程都不一样,所以要想保证整个数字化进程顺利,需要根据自己的特点进行二次开发。但是改造的过程中,从角色角度来说,谁是第一牵头人也很重要。


比如在进行财务数字化改造的时候,财务部是第一优先的使用方,财务部必须主要牵头去做这件事情,财务部必须要扑进去,别指望第三方和信息中心帮你把这件事情干了,所以一般都是我们财务是主要的一方,我们叫“项目经理”,然后信息中心来协助我们,再和第三方一起推动整个项目,相当于我们是流程的主要义务方。另外,未来的优化也是这样,未来的责权利也好界定。


除此之外,不是所有的都要上系统。大家刚开始可能觉得,全部上流程我们不就看得更清楚了吗?但其实最后发现,好几次都是流程在精简,上流程以后,也面临着大家所有人的成本在加大,效率变低,流程变慢,业务会抱怨。那么哪些能上流程?核心关键点的流程。


我们每年都会进行流程的反思和梳理,从繁到简,从简到再简,每年精简了以后,总结下来就是核心关键点、控制点。不这样的话,大家使用起来成本太高,业务会怨声载道的,尤其业务需要后台敏捷反应的时候,流程却一直走不完,这也是矛盾。所以也是倒逼着我们进行流程变革,兼顾效率和控制。


总的来说,数字化是个系统工程,需要各个部门共同扑进来去做,否则的话,只能解决几公里的事情,解决不了整个打通的问题。


END


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