高峰对话二:CFO如何助力企业高质量发展?

发表时间:2023-12-18 16:44
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11月17日,以“数智赋能 连接共生”为主题的2023财能书院CFO年度论坛圆满举行。在亚康股份CFO李武先生的主持下,新华三集团原联席总裁兼CFO、网易云音乐独立董事卢英杰先生,北方华创CFO兼执行委员会委员李延辉先生,北森控股CFO兼董事刘宪娜女士,电魂网络原CFO、蚁首网络CEO朱小素女士四位嘉宾围绕《CFO如何助力企业高质量发展》议题展开精彩对话。(以下为高峰对话内容,由财能无界整理)


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李武先生:企业面对未来,充满了不确定性,而企业存在的意义在于企业对社会的价值、对股东的回报、对员工的价值。因此,企业要更长久、高质量、可持续地发展,这是一个永恒的话题。


我们深度探究企业存在的意义,梳理企业的历史文化,凝聚企业的使命和价值观,让企业本身成为一个有意义的存在。请各位嘉宾结合所在公司和行业,从自己的经验和视角分享一下自己对于企业高质量发展的理解。


卢英杰先生:谢谢李总。什么是高质量?对于一家企业来讲,我的理解就是这家公司的价值是什么?比如对于一家初创公司而言,很容易理解,融资的时候公司的估值是什么?但对于一家比较成熟的上市公司,就是公司的市值有没有上升?盈利怎么样?


我强调CFO不是单打独斗,整个部门、整个团队是关键。那CFO怎么来帮助公司去提升价值?首先要以身作则,搞清楚公司的企业文化是什么?愿景是什么?目标是什么?要达成什么事情?


那么,价值怎么分配?我们经常说“股东利益最大化”,好像是给股东,但其实不是。员工也分到,因为员工从奖金、薪酬、福利等各方面可以拿到;客户同样可以拿到,因为客户可以拿到很好的产品,有很好的团队为其提供服务。所以,其实说到底,高质量发展还是公司的价值提升,不断地提升。当然,可能没有几家公司能成为百年企业,但是就看这个管理团队,包括CEO,包括CFO,包括CTO,包括整个管理团队能不能带领整个公司员工把这个事情做好。


李延辉先生:我之前看到过一份关于中国高质量发展的报告,其中提到中国的科技企业的发展,如果走高质量发展路线,一定要在产业链的上下游互相协同,这个思路我特别认可,这是从行业角度来看。


从企业角度来看,如果和国际大厂的技术去对比,我们大概有2.5代或者3代的技术差距;如果从年限上来讲,至少是有五年的差距。所以,从企业这个维度来看,所谓的高质量发展就是要在这个时间内不断地做核心技术的研发、做战略技术的储备。这些战略的要求、高质量发展的要求,对于财务体系来讲、对于公司的CFO组织来讲,简单来说就是要做好如何把钱筹措到、能够把钱用好,从这两个维度去提升公司在核心技术方面的储备,以及应对一些“黑天鹅”、“灰犀牛”事件时的应急能力。


刘宪娜女士:在我过往的工作经历当中,Emerson、Cabot这两家是美国上市公司,之后去的亚马逊,确实是一家市值非常大、发展非常好的公司。所以,我深刻地感受到美国上市公司成熟的业财融合及财务管理。


比如说,在亚马逊财务人员究竟怎么做?如何帮助企业高质量发展?


首先,在亚马逊,对于财务人员而言,最重要的还是要做好公司的全体的把控。这里边integrity是非常重要的,integrity不仅是指财务报表的integrity,还指人的integrity,就是我们要有诚信,要保证财务报表的真实、准确、完整,保证财务数据提供的东西是可信的,是能够让投资者依赖的信息。对于财务人员来说,就是要保证整个财务流程,包括怎么确保财务的数据是准确的,怎么从财务角度证明整个业务的风险被控制了,财务的信息传递出去是能够让投资人做决策的等等。


第二,合规。我们要有足够的财务的经验,财务的知识,还要懂得税法,懂得外部的法律法规,要保证整个公司经营安全,不能让公司处于一个有风险的位置。


第三,在亚马逊,对于所有的决策都是需要做到非常的精准,并且要有项目分析的依据。比如说,在所有的新项目里面,进行决策要坚持三个原则:


1)所有的新项目投资,要看是不是有差异化。我们不能投资一个已有的、或者是重复别人的一个业务模式,这不是亚马逊所追求的业务风格。


2)差异化之外,还要看规模化。对于一个新产品、新业务的迭代之后,是不是能够形成规模化。规模化在未来成本可以无限递减,比如亚马逊AWS的云业务。亚马逊为什么在十年之后取得了盈利,主要就是云业务的突破。云在十年之内不断地降低成本,最后带来了整个云的高利润,带来整个亚马逊公司的盈利。


我在2010年加入亚马逊,当时给我的股票是每股300美元,我离开的时候是每股2000多美元,当然在我离开之后的一年之内又涨到了每股3000美元。所以,亚马逊在项目决策过程中追求的规模化,就是一定要无限地降低成本,最后把利润或者利益给到客户,让客户对我们满意,产生真正的飞轮效应。


3)投资回报最大化。所有的项目都要看投资回报率,整个项目决策过程中我们要看哪个项目投资回报最多。亚马逊有一个六页纸的文化,包括业务分析、业务前景,里边一定会有财务的数字,财务是在整个六页纸里边,基本上是把所有的业务用业务的语言以及未来的趋势翻译成财务的数字,最后给到决策。所以,在所有的项目决策过程中,财务起着非常关键的作用。


第四,财务要把控整个公司的business的方向,所有的业务决策都是要依赖于财务的数字分析。在所有重要的决策过程中,基本上业务老大是根据财务的结果去做决策,所以财务会嵌入到整个业务和运营过程中。


第五,亚马逊在提高决策质量的过程中,要追求现金流量最大化。在所有业务的牵引过程中,不能仅追求利润率,还要追求长期现金流量最大化。利润率和长期现金流量之间的差别,一个是短期视角,一个是长期视角。短期的利润率,即便有的项目非常好,但是从长期来讲,并不是一个好的业务,或者不能够匹配整个公司的现金流量,也不是一个好的决策。所以,在整个提高决策质量的过程中,财务是要从现金流量最大化的角度,给到业务一些输入和洞察。


基于以上五个方面,财务是跟业务紧紧的绑定,并且深入结合,提高整个业务在不确定性过程中,用财务数字给出相对确定的一个结果,从而引领公司科学决策,保证股东价值最大化。


朱小素女士:我接触的都是游戏公司、数字化公司,接触的人工智能、混合现实、虚拟现实会比较多。所以,在我所处的这个行业里面,实际上技术的更新迭代是最快的。我们如果要高质量发展,在外部形势不是很确定的情况下,要把自己内在的技术做深、做精。


2


李武先生:上市公司作为公众公司,业绩增长是大家关注的重点,延辉总和宪娜总作为上市公司的财务负责人,在助力企业高质量成长方面有什么好的举措?


李延辉先生:我大概从“法”和“术”两个层面,分享一下北方华创对于提高企业高质量发展的一些心得。


首先,既然CFO是在CEO的身边,从自己的格局和语言的沟通体系上来讲,我们是要求财务体系的人员至少和业务人员不能有沟通上的障碍。所以,我们会有一个比较硬性的要求,就是行业的专业词汇是大家必须要熟悉的。其实这个方法在我们的投资并购领域确实特别好用,会极大地消除财务人员和业务人员在交流方面的障碍。


第二,从财务看企业的角度来讲,为什么说有很多CEO是CFO出身,就是因为我们CFO整体的大局观是比较强的,这个大局观体现在哪儿?我认为有两个比较重要的维度,从指标上来看,第一个是ROE指标,第二个是ROIC指标。


1)从华创财务体系来讲,我们把ROE拆开之后,大概看了一下每一个拆解之后的环节,我们财务都做了相应的一些推进的工作。比如说,我们在销售利润方面的提升。其实,财务体系一定是流程变革的中心,包括我们通过数字化转型,通过流程线上化,其实我是能够看到公司有很多流程方面的一些堵点和痛点。所以,从增效的角度来讲,财务应该首当其冲,成为流程变革的中心。


2)从促进销售的角度来讲,我们也用了很多类银行的一些工具,实现销售回款在第一时间达成(当然也跟我们的周转率有关系)。今天上午,向国华先生说我们财务的最重要的能力之一是要做预测,虽然预测挺难的,但是预测对于我们来说是特别重要的。财务体系如何和业务体系去预测我们在下一年、或者下一个季度营收的增长规模?我们这边做了很多相应的功课,不仅仅是财务方面数据的预测。其实笼统地说,财务体系目前具备着我们整个下一个年度的财务营收规模的预计和下达。


在整个周转率方面,我们在两个方面发力:


1)在应收账款方面,除了制定比较严格的客户的条件以及回款条件之外,我们还会用一些资产证券化的手段,让应收账款尽快地变现,这也是一个加快现金流周转的方法。但是,对于存货,我们的方案确实有所不同。因为大家也知道,半导体这几年卡脖子比较严重,原来我们的GIT生产模式已经失效了,所以,我们会提供很多的财务资源来进行核心部件的储备,包括上游供应商能力的储备。


2)从ROE的角度来看,我们的杠杆率,也是有我们的特色。首先要判断是做债权融资还是做股权融资,这个判断最后影响的就是加权平均资本成本,加权平均资本成本要有一个对标。所以,从财务融资能力建设方面,也是财务体系特别重要的一个能力。


从投资回报的角度来看,我们的每一项大的投资,投资回报的简单的算法就是投资回报率要大于加权平均资本成本。从维度上来讲,不仅仅有产品维度要算投资回报,同事业单元BD层面也要算投资回报,从客户维度也要算投资回报,从部门角度也要算投资回报。


所以,基本上这种方法结合起来贯穿了整个华创,多维度地进行管理报表的分析,也为CEO团队做一个决策上的支持。


刘宪娜女士:北森控股是做人力资源软件的,现在整个市占率达到了15.3%,已经非常高。我们是做SaaS的,SaaS最典型的特点就是前期投入大,铺市场,做产品。但是,一旦产品成熟了之后,毛利率是非常高的,有可能会达到80%。


这几年,整个民营企业非常艰难,虽然我们做了F轮融资,有2.6亿美元的在账资金。但由于我们不盈利,所以整个的模型仍然会受到一些质疑,尤其是在经济形势高度不确定的环境下,我们作为财务要做的事情是什么?首先是向前一步,参与到整个公司的战略流程里边。但是,在战略流程的制定过程中,我们还是做了一些很多的外部的洞察。


尤其今年4-8月,我相信很多企业过得都不太好,我们公司也是这样。4-8月,整个公司的增长是个位数,但是我们原来预计应该是20%以上。在这种情况下,公司如何做战略的动态调整?


首先,财务是眼睛向外,去研究宏观经济,给到公司输入,给到公司信心,并且我们也提出来在9月份之后,整个中国经济会出现回暖的迹象。所以,我们在8、9月份仍然坚持了公司部分的投资,在9月份公司整个的合同增长在30%以上。


所以,财务跟业务的深度融合,首先要引领外部的洞察,要引领整个战略的制定流程。当别人都悲观的时候,财务应该能看到希望。所以,财务最应该是“春江水暖鸭先知”,最知冷暖,给到整个公司的战略收入,同时能够确保公司在任何时候都健康可持续增长。


第二,在整个增长过程中,我们强调高质量地增长。在整个模型分析过程中,财务会给出自己的一个洞察、洞见,并且告诉公司LTV/CAC,或者公司的长期价值是多少,每个客户陪伴我们的生命周期有多长。所以,对于一家亏损的企业,财务会用另外一套语言,我们学习了美国三五百家SaaS公司的先进的模型,从财务模型导入到我们国内,因为北森是中国SaaS第一股,在中国找不到任何的benchmark去做比较。我们财务引用了国外的SaaS模型,对于亏损公司,其阶段性应该达到的一些健康可持续的指标,然后去做北森的HR SaaS的财务模型。这个模型也得到了整个投资人的认可。


在今年特别困难的一段时间,财务还做了一件特别重要的事情,就是如何提高流程效率。流程效率的提升代表公司在降本增效,在收入增长的同时,整个公司的人效提高了30%以上,其中最主要的是服务人效,因为财务决策过程中也对比了中国的一些软件公司,以及国外的一些软件公司的人效、人效提升、人效的配置以及服务体系如何搭配。


对于SaaS软件,我们提供产品之后,会有很多服务团队,包括客户服务团队、客户成功团队,还有实施团队、客开团队,研发产品一旦成熟,我们就可以减少客服团队的一些配置。对于一些成熟企业、成熟产品、成熟模式,究竟如何配置服务资源?效率应该达到多少是比较合适?财务找到了一些方法,为业务提供指引。


另外一方面就是上市,通过上市我们对财务流程、业务流程进行了梳理,使公司更加合规。我们现在整个公司可以秉持着一个长期可持续发展,因为公司所有的数字、所有的运营都已经健康可持续,并且我们的业务模式和产品受到了外部非常高的认可。


所以,面对这样的业务模式,财务通过一些流程梳理以及资本的运作,推动公司上市,使公司更加合规,更加得到客户的认可。我们软件的安全性也得到了市场的认可,并且在未来公司的现金流转正的预测,我们都已经非常清晰地传递到了资本市场,这都是财务在这一两年所做的一些贡献。这样的话,长期可持续发展,包括ESG也得到了进一步的提升。


所以,通过以上几方面,我们对于企业的财务跟业务做一些结合,并引领了公司未来的长期健康发展。


3


李武先生:现在企业面临非常大的不确定性,很多企业把生存当做第一要务,作为财务也首当其冲,承担很大的责任和压力,财务应当如何配合业务的发展?


卢英杰先生:我想跟大家分享的,还是关于国家培养财务人员方面。无论是企业内部,还是整个国家、整个社会,培养人是最重要的。


需要强调的是,作为财务人员,有一些原则底线一定不能破。财务第一首要的是必须符合逻辑的,也是符合常识的,然后基于数据的、基于事实的。我们财务是最有这个能力的,虽然工程师可能也有,但是最终输出结果的时候还是财务说了算,财务报表上面显示的业绩、价值是不是真的到位,还是财务说了算。我们最清楚数据背后说的故事是什么,我们必须要忠于数据,忠于事实,然后要有一个符合逻辑常识的解读,才能帮助业务的主管,包括CEO,去理解问题究竟在哪里、业务机会在哪里、利润空间在哪里。


李延辉先生:从我个人的感受来讲,财务人员除了在业务能力方面提升之外,还是要有一个健全的品质、品格。这个品质和品格可能会让我们在短期之内不会走得太快,但是一定会让我们走得更远。这里面包括我们的底线、红线意识,还有就是专业精神。


再提一个比较紧急的,当下还是要关注现金流。虽然我们现在的现金流看起来还不错,但是每年大概会拿出营收的20%-25%来投入到研发中。所以,虽然是老生常谈,但也是希望大家能够在运营的过程中除了关注人员,也要关注企业自身的现金流的健康发展。


刘宪娜女士:我认为一个战略、组织、人才是非常重要的。我们公司是人力资源的公司,我还是多说一点人才,包括财务人才。咱们做一个简单的测试,大家所在公司的财务人数占公司总人数的百分比是多少?大家可以算一下。我们公司是2000多人,专门去做财务的是十几个人,这里边包括核算、财务BP,所以我们财务人员占整个公司的比例还是比较低的。这里面就体现了数字化、人才的能力,以及人岗的匹配。


我们公司对人是能够做到科学地评估和管理的,包括每年都会做人才盘点,通过人才盘点九宫格,判断哪些是低绩效员工,或者不能满足公司的需要等等。我们现在的财务BP有5个同事,他们自己都能够写SQL语句。我相信在数字化时代,每个财务人员都必须要懂点计算机的技能。


在我们整个公司的财务流程里面,我把财务的系统跟前端的CRM系统,包括报销、银企直联等等所有的系统都全部连接起来了,所以财务基本上就是取数字、看结果、找差异、找异常,这是财务核算最主要的工作。所以,我要提醒大家的,就是人才的重要性。


还有人才转型,人才匹配里面也会分成SSC、财务BP、COE三个不同的职能。在我们公司,因为我们是做人力资源专业测评的公司,我们也能够去匹配出岗位合适的领导力,包括招人要招得准确、精准,都是通过科学的人才观、人才管理方法实现的。所以,在战略、组织、人才的过程中,我觉得可能人才对企业的成功至关重要。


朱小素女士:因为我是做数字化业务的,今年一年都是在跑数字化业务,我以前做CFO的时候,经常跟财务人员说的一句话,就是跳出财务看财务,一定要跳出财务的局限性看财务本身的工作业务,才能够做好顶层的思维。我之前在电魂网络的时候很早就已经业财融合了,我们有1000多人,但是我们的财务人员只有10个人不到,在这方面一定要把自己的格局提高。


另外,数字化对企业未来来说是一个非常重要的资产。数字化除了财务上的数字化,实际上还有很多,包括人、物、研发上的一些数据等等。其实对于CFO来讲,从现阶段开始,去帮公司做一个顶层的数字化规划是非常重要的。简单来说,就是把企业现在边边角角的数据都集中起来、串联起来,未来数据资产是可以交易的。我觉得CFO应该尽早地去做这方面的规划,而不是局限于我们财务领域的这些数据。


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